DARF ICH MICH VORSTELLEN?
Meine Erfahrungen
Meine Arbeit basiert auf langjährigen praktischen Vertriebs-Erfahrungen aus diversen Marketing- und Vertriebsleitungsfunktionen in Buchverlagen (Gräfe und Unzer, München; Delius Klasing, Bielefeld; Deutsche Verlag-Anstalt, München) und zuletzt in der Gesamtvertriebsleitung der Verlagsgruppe Random House, Deutschland. Sie sind das solide Fundament meiner Beratung. Als geschäftsführende Gesellschafterin der Westend Verlag GmbH in Frankfurt habe ich darüber hinaus mein Wissen in die Entwicklung und Neupositionierung eines eigenen Unternehmens eingebracht.
Meine Arbeitsweise
- Fair: Meine Kommunikationskultur ist von Fairness geprägt. Dazu lebe und arbeite ich nach Regeln, auf die ich mich mit meinen Kunden geeinigt habe. Ich halte diese ein und bin überzeugt, dass Fehler ohne Ausnahme verzeihlich sind, permanente Regelverstöße jedoch Konsequenzen haben müssen.
- Klar: Ich kommuniziere offen, direkt und klar. Das gilt für Kunden, Gründer, Partner, Kooperationspartner und Kollegen gleichermaßen. Ich bin echt, authentisch und bleibe meinen Werten treu.
- Aufrichtig: Gradlinige Kommunikation mit uneingeschränkter Ehrlichkeit ist die Basis meiner Verständigung nach innen wie nach aussen. Meine Glaubwürdigkeit ist mein höchstes Gut.
- Vertrauenswürdig: Kunden und Geschäftspartner können sich uneingeschränkt auf meine Diskretion verlassen und auf meine Expertise vertrauen.
Weitere Aktivitäten
Wie verändern sich die Anforderungen im Kundenmanagement für Verlage?
Die aktuelle Herausforderung im Kundenmanagement besteht in den immer individueller werdenden Kundenwünschen und Kundenbedürfnissen. Und wie genau der Verkauf und Marketing das Kundenverhalten kennt und berücksichtigen kann. Stichworte wie ‚Customer Journey‘, ‚Customer Experience‘ und ‚Touchpoint-Management‘ zeigen die Richtung an, in die es heute geht.
Wie muss strategisches Kundenmanagement daher aussehen?
Strategisches Kundenmanagement stellt den kaufenden Kunden in den Mittelpunkt und leitet daraus ein Angebotsportfolio ab, das auch für den Handel relevant und interessant ist. Dabei spielen detaillierte Kundenkenntnisse sowie das Auswerten von Kundenumsatz- und Kundenbewegungsdaten eine entscheidende Rolle. Diese Ergebnisse können wertvolle Hinweise für die Produktentwicklung und für Marketingaktivitäten geben. Dafür bedarf es jedoch einiger technischer Voraussetzungen und die Möglichkeit, alle technischen und IT-getriebenen Instrumente untereinander zu vernetzen. Mittelpunkt dieses Eco-Systems ist ein funktionierendes CRM-Tool, das sämtliche Verkaufs- und Marketingaktivitäten, die einen Kunden betreffen, abbildet und in einer Darstellung zeigt. Auf diese Weise können alle am Verkaufsprozess Beteiligten immer aktuell den Stand der Geschäftsentwicklung nachvollziehen und die größtmögliche Kundennähe praktizieren.
Wie können die notwendigen Kompetenzen im Verlag schnell ausgebaut werden?
Es geht hier nicht so sehr um ‚schnell‘, eher um ‚grundsätzlich‘. Veränderungen dieser Größenordnung können nur von der Unternehmensspitze her initiiert werden. Ich bin wie mein Kollege Henrik Adam von ‚die.interaktiven‘, mit dem gemeinsam ich Unternehmen bei Change-Prozessen dieser Art begleite, davon überzeugt, dass es folgende sieben Schritte braucht, um ein Unternehmen durch die digitale Transformation zu führen:
- Kennen Sie Ihren Kunden.
- Erkennen Sie die Touchpoints.
- Bieten Sie relevante Interaktionen – mit dem Fokus auf Nutzererlebnis.
- Machen Sie die Datenanalyse zur Ihrer Kernkompetenz.
- Nutzen Sie die Daten zur Optimierung von Interaktionen.
- Reformieren Sie Ihre IT.
- Passen Sie Ihre Organisation an die neuen Herausforderungen an.
Vom Dreieck zum Parallelogramm der Kräfte – wie Verlage den Weg vom Autor zum Leser neu bewerten und für sich nutzen können
Die Zukunft des Buches liegt im Internet. Dass man sich in der Branche längst darüber einig ist, konnte man zuletzt auf dem Trendtag Publishing in München oder auf der e:Publish Conference in Berlin sehen. Die rasanten Wachstumsraten von Amazon und Apple beweisen, dass Leserinnen und Leser ihre Bücher zunehmend im Internet und sehr gerne als eBook erwerben. Das gilt nicht nur für Bücher: In Deutschland liegt der gesamte Online-Anteil (2012) bei schätzungsweise 25% Prozent, Tendenz steigend. Obwohl das keine echten Neuigkeiten sind, suchen aktuell vor allem die Publikumsverlage nach Wegen, für das spezielle Portfolio ihres Verlages die richtige Lösung zu finden. Es wundert daher nicht, das die meist besuchte Table Session auf der e:Publish Conference wie folgt betitelt war: „Kommunikation mit Zielgruppen im Netz – Online Vertrieb im Buchmarkt der Zukunft.“
Doch wie können sich die Verlage am besten für die digitale Zukunft rüsten?
Bislang waren Verlage immer dann erfolgreich, wenn die drei internen Kräfte, bestehend aus Lektorat, Vertrieb und Controlling gemeinsam am Erfolg eines Autors arbeiten. In der Realität passiert es nicht selten, dass sich die Controlling-Abteilung als gewinnorientiertes System gegen das inhaltsorientierte Lektorat durchsetzt, etwa wenn ein vermeintlich kulturell bedeutendes Buch zunächst keine Gewinne verspricht. Bei Verlagen, in denen Idealismus oft noch wichtiger ist als kurzfristiger Profit, ist es oft umgekehrt. Titelerfolge werden intern oft als Erfolg des Lektorates definiert, verkauft sich ein Buch schlechter als erwartet, hat der Vertrieb wohl nicht gut gearbeitet. Diese Ränkespiele zwischen den Beteiligten werden absehbar aufhören müssen. Denn seit dem Erfolg des Internethandels wird diese verlagsinterne Interaktion zunehmend durch eine vierte Kraft „gestört“: den Leser und Endkunden.
Amazon ist in den meisten Publikumsverlagen vom Umsatz her der größte einzelhändlerische Kunde. So erzielte Amazon Deutschland dem Bundesverband der Versandbuchhändler zufolge im Jahr 2012 einen Umsatz von 1,6 Milliarden Euro bei einem Gesamtumsatz von 6,5 Milliarden. Bei einem Gesamtvolumen des Internetbuchhandels von 2,15 Milliarden ergibt dies einen Marktanteil von 74%. Dass darunter vor allem der stationäre Buchhandel leidet, zeigen die regelmäßigen Branchennews über die Schließung von Buchhandlungen. Wohlgemerkt betrifft dies bei weitem nicht mehr nur die kleinen und mittleren Läden, die zuvor durch die Übermacht der großen Buchhandlungsketten aus den Innenstädten verdrängt wurden. Aber auch die Filialisten geraten durch den Internethandel immer stärker in Bedrängnis. Ein sinnvolles Mit- und Nebeneinander von stationärem Buchhandel und Internetseite fehlt häufig, ja ist bislang in nur wenigen Fällen realisiert. Je mehr die großen Buchhandlungsketten ihre Verkaufsflächen nicht mehr kostendeckend bewirtschaften können, desto relevanter werden wieder die kleinen und mittleren Buchhandlungen. Verlage könnten neue Konzepte entwickeln, in deren Mittelpunkt wieder verstärkt die Kooperation mit dem mittleren und kleinen Sortiment steht.
Dass die meisten Verlage bislang vom Erfolg der Ketten profitieren, ist nur eine Seite der Medaille. Interessant ist der Blick auf die andere Seite. Denn der veränderte Bücherkonsum ist auch Ausdruck eines generellen Bewusstseinswandels: der Individualisierung des Konsumverhaltens. Kunden möchten heute individuell entscheiden, welches Produkt sie wann kaufen. Insofern lässt sich der Bücherkauf mit der veränderten TV-Nutzung vergleichen, der zufolge jeder Dritte online fernsieht, wie eine aktuelle Studie des Marktforschungsinstituts IPSOS belegt. Heute kann jeder Zuschauer selbst bestimmen, zu welchem Zeitpunkt und vor allem, welche Inhalte er konsumiert. Hinzu kommt der nicht unwichtige psychologische Aspekt des „wie für mich gemacht“, wie ihn etwa das erfolgreiche Systemgastronomie-Unternehmen Vapiano perfektioniert hat. Dort kann jeder sein gewünschtes Gericht, ob Pizza oder Pasta, individuell zusammenstellen, bevor es vor den Augen des Kunden frisch zubereitet wird. Nach 10 Minuten landet dann ein hoch individualisiertes Produkt auf dem Teller, mit dem sich der Kunde maximal identifizieren kann.
Auch wenn das Beispiel Vapiano befremdlich anmutet – dem Potential des individualisierten Konsums sollten sich Verlage stärker bewusst werden und dabei herausfinden, was dies für sie bedeute könnte. Das interne, aus den Kräften Controlling, Vertrieb und Lektorat bestehende Dreieck kann langfristig so nicht länger bestehen. Verlage müssen die Kunden als vierte Kraftzukünftig sehr ernst nehmen und ihren veränderten Gewohnheiten entgegenkommen.
Doch was bedeutet dies für die Zukunft des Buchgeschäfts?
Gerade im Unterhaltungssegment sollten die Verlage verstärkt den direkten Kontakt zu ihren Kunden suchen und dürfen sich nicht mehr nur auf die alten Vertriebswege verlassen. (Freilich dürfen sie auch in ihren bisherigen Anstrengungen im klassischen Verkauf und Key Account Management nicht nachlassen). Stichworte wie Reichweite, Transaktion und die Bedeutung der Metadaten sollten verlagsintern zur Selbstverständlichkeit werden, ebenso wie die Fragen nach der klaren Programmpositionierung, der detaillierten Definition von Leser-Zielgruppen und die Kenntnisse über die Kanäle, über welche bestimmte Zielgruppen am besten erreicht werden. Besonders über Social Media wie Facebook, Twitter oder eigene interaktive Verlags-Webseiten lassen sich neue und direktere Verbindungswege (Transaktionen!)vom Verlag zum Kunden erschließen. Es ist an der Zeit, dass die Verlage neue Transaktionswege jenseits des traditionellen Handels, aber auch jenseits der alten verlagsinternen Dreiecksform erschließen. Um für den neuen Online-Markt gut aufgestellt zu sein, könnte der Blick auf die Geometrie hilfreich sein. Das altbewährte Dreieck der Kräfte sollte schleunigst in ein Parallelogramm der Kräfte umgewandelt werden. Ein Parallelogramm zeichnet sich auch dadurch aus, dass jede Seite gleich lang ist. Und dass es sich bei mechanischen Einflüssen von außen gleich- und regelmäßig verändert.
Gießen, im November 2013